Kada zahtevi rastu dok se resursi smanjuju, lideri ne mogu jednostavno da apsorbuju sav dodatni rad niti da još jače pritiskaju već preopterećen tim. Oba pristupa nose visoku cenu: sagorevanje (burnout) za vas, kao i narušeno poverenje i odlazak ljudi iz vašeg tima. Bolji pristup jeste preispitivanje načina na koji se posao obavlja i toga ko ima ovlašćenje da ga završi. Počnite tako što ćete uključiti svoj tim u donošenje odluka o tome šta se može pauzirati, smanjiti ili ukinuti, dok istovremeno kod višeg rukovodstva zagovarate obezbeđivanje dodatnih resursa ili pomeranje rokova. Učinite kriterijume za donošenje odluka eksplicitnim kako bi vaš tim mogao da deluje bez čekanja na vas. Spustite ovlašćenja naniže zajedno sa zadacima i povežite nove odgovornosti sa onim što motiviše ljude. Kada je neophodno, držite se zacrtanih kritičnih prioriteta uz puno uvažavanje opterećenja sa kojim se tim suočava.
Kada je moj klijent u koučingu, Kris*, postao glavni pravni savetnik u firmi za finansijske usluge, nije očekivao koliko će brzo obim posla eskalirati. Tokom njegove prve godine, kompanija je zaključila tri velike uzastopne akvizicije, što je dovelo do lavine pregleda ugovora, usklađivanja sa propisima i regulatornih pitanja. Svaki put kada bi Kris pokušao da delegira neki zadatak, njegov tim bi rekao: „Dajemo sve od sebe, ali smo na ivici kapaciteta.“ On je to razumeo, ali pošto je posao i dalje morao da se uradi, Kris ga je preuzeo na sebe. Rad noćima i vikendima kako bi održao korak ubrzo je ugrozio Krisovu sposobnost da vodi strategiju na visokom nivou, upravo ono zbog čega je i postavljen na tu funkciju.
Krisova situacija je nešto čemu svedočim kod lidera u gotovo svim industrijama danas. Jedan drugi klijent bio je frustriran kada je rukovodilac odobrio novi proizvod pored već popunjenog razvojnog plana, dok su drugi nasledili dodatne projekte nakon što su njihove kolege napustile kompaniju. Iz onoga što vidim u svojoj koučing praksi, preopterećenost prioritetima postala je definicija rada na višim rukovodećim pozicijama. Liderima se dodeljuje sve više posla, dok istovremeno rukovode timovima koji su i sami već prenapregnuti.
Dakle, šta možete učiniti? Preuzimanje svih zadataka na svoja leđa vodi direktno u sagorevanje, ali ni dodatno pritiskanje već preopterećenog tima nije rešenje. To narušava poverenje i stvara rizik od gubitka ključnih talenata u trenutku kada su vam najpotrebniji. Evo kako da pronađete zdravu sredinu kada se suočite sa velikim obimom posla, a sa sve manje resursa da sve to završite.
Uhvatite se u koštac sa problemom resursa
Uključite svoje ljude u osmišljavanje mogućih rešenja, jer oni vide svakodnevnu realnost koju vi možete prevideti. Pokušajte sa ovakvim pristupom: „Dobili smo zadatak da uklopimo [novi prioritet]. S obzirom na sve što već imamo na stolu, potrebno mi je vaše mišljenje o tome šta bismo mogli da pauziramo, smanjimo u obimu ili ukinemo kako bismo napravili prostor.“
Zagovaranje prema višem rukovodstvu je takođe ključno. Deo vašeg posla na višim nivoima organizacije jeste da upravnom odboru i generalnim direktorima pružite tačnu sliku o tome šta je pod rizikom i kako se mogu postići rezultati. To može značiti pregovaranje o pomeranju roka, angažovanje eksternog saradnika radi pokrivanja nedostatka ili preusmeravanje resursa iz drugog sektora.
Takođe, obezbedite podršku pre nego što napravite preraspodelu. Kratka najava vašem nadređenom („Povlačimo resurse sa projekta X kako bismo izgurali projekat Y“) sprečava da kasnije budete preispitivani i predstavlja primer transparentnosti koju želite da primenjuju i vaši menadžeri.
Pretočite svoj način razmišljanja timu
Većina vaših razmišljanja o kompromisima ostaje u vašoj glavi, uključujući kriterijume koje biste odmeravali, faktore kojima biste dali prednost i stvari preko kojih biste prešli i zašto. Kada takvo razmišljanje učinite jasnim i otvorenim, omogućavate svom timu da se nosi sa većim obimom posla bez čekanja na vašu procenu.
Uputite svoje najbliže saradnike u:
• Kako pristupate donošenju odluka, na primer sa kim se prvo konsultujete, šta želite da znate pre nego što se obavežete i kako analizirate suprotstavljene promenljive kao što su troškovi u odnosu na kvalitet.
• Kako izgleda „dovoljno dobro“ za trenutni period, pošto se lestvica gotovo sigurno pomerila sa prilivom novih zahteva. Jasno definišite gde je redukovana verzija isporučenog materijala prihvatljiva — i šta to tačno uključuje, a šta ne.
• Prag za eskalaciju. Na primer, da li bi trebalo da budete uključeni kada se pojavi određena zainteresovana strana ili kada se pređe određeni finansijski iznos?
Spustite naniže ovlašćenja, a ne samo zadatke
Vaši direktno podređeni saradnici možda preuzimaju na sebe posao koji bi mogli da obave njihovi članovi tima, popunjavajući rupe sami umesto da odgovornost spuste naniže. Na sledećem sastanku jedan-na-jedan pitajte: „Šta je to, makar i sitnica, što bi moglo da se prepusti nekom drugom u tvom timu?“ Prevaziđite njihov otpor tako što ćete promeniti perspektivu. Oni time ne prebacuju dosadne poslove, već pružaju drugima priliku da se upoznaju sa različitim segmentima poslovanja.
Proširite isti zahtev i na međufunkcionalne partnere. Podstaknite svoje saradnike da razmisle šta prirodnije pripada nekoj drugoj jedinici i dajte im dozvolu da započnu te razgovore sa kolegama iz drugih odeljenja nakon što vi prethodno obavestite vođe tih timova. To bi moglo da zvuči ovako: „Pošto smo u narednom kvartalu isključivo fokusirani na strategiju izlaska na tržište, zamolio sam Džua da razgovara sa vašim analitičarima o tome da analitika pređe pod njihovu nadležnost.“ Ovo vam pruža priliku da najpre nasamo rešite eventualna neslaganja.
Povežite zahteve sa onim što je vašem timu važno
Unutrašnja motivacija vašeg tima za delovanjem mora biti jača od osećaja da su opterećeni još jednim dodatnim zadatkom. Budite konkretni po pitanju toga šta oni lično dobijaju. Na primer, da li bi im to donelo kredibilitet kod ključnog klijenta ili im donelo veću odgovornost za bilans uspeha koja im otvara put do unapređenja?
Takođe, jasno pokažite kako novi zahtev doprinosi krajnjem cilju na osnovu koga se meri uspeh njihovog sektora ove godine, tako da to dožive kao korak napred ka nečemu, a ne samo kao još jednu stavku na gomili. To može zvučati ovako: „Znam da je ovo mnogo, ali ako ostvarimo ove brojke, bićemo u odličnoj poziciji da obezbedimo više novih radnih mesta za sledeću godinu,“ ili „ovo će promeniti percepciju o nama iz troškovnog centra u pokretača rasta celog poslovanja.“
Zadržite čvrst stav uz empatiju
Ponekad je vaš posao vrhovnog lidera da pojačate očekivanja, čak i ako to izazove otpor. Kada vaš tim zna da se od zahteva neće odustati ili da su pregovori završeni, počeće da traži način da ga realizuje. Postavljanje čvrstih granica gura ljude preko otpora pravo u kreativna rešenja.
Tehnika „pokvarene ploče“ u postavljanju granica ovde odlično funkcioniše. Smireno i utemeljeno ponavljajte istu poruku. Na primer: „Čujem vas i slažem se da tajming nije idealan. Takođe znam da imamo sve što je potrebno da prebrodimo ovaj naporan period, pa hajde da se vratimo pronalaženju načina kako ćemo to izvesti,“ ili „Razumem da je ovo veliki napor i uveren sam da to možete izvesti. Izložite mi šta možete pokušati s obzirom na to da pomeranje roka nije opcija.“
Uspešno upravljanje preopterećenošću predstavlja dokaz vaše liderske zrelosti. To pokazuje da umete da stvorite uslove da se postigne više bez potrebe da sve uradite sami, istovremeno osnažujući svoj tim da se razvija.
*Ime je promenjeno.
