Edukacija

09.08.2018.

Vodič za transformaciju (Startup način - 7. deo)

„Ako je Startup način mogao da transformiše saveznu vladu – što i jeste bio slučaj – može da transformiše i vaše preduzeće. Za svakoga ko je pomislio ‘mora da postoji bolji način’, ovo je dokaz da postoji, kao i priručnik o taktikama koje ga ostvaruju.“
— Dženifer Palka, osnivač i izvršni direktor Code for America i bivši zamenik tehnološkog direktora Sjedinjenih Država

„KO GOVORI I O ČEMU RAZGOVARAMO?“

Kada mi ljudi kažu da misle da ove metode rada neće funkcionisati u njihovim organizacijama, volim da im ispričam priču o HealthCare.gov. Naravno, vaša organizacija može biti politička i birokratska, ali uporedite je sa Ministarstvom zdravlja i socijalne zaštite (oko 80.000 zaposlenih sa tendencijom porasta) i političkim vrtlogom Obamakera. Da li je vaša situacija zaista teža od toga?

U oktobru 2013. godine Majki Dikerson, inženjer za pouzdanost sajtova u kompaniji Google, obavio je telefonski razgovor koji je promenio ne samo njegov život, nego i živote miliona Amerikanaca. Radio je u kampanji predsednika Baraka Obame za ponovni izbor 2012. godine i sa užasavanjem pratio nedavne vesti o HealthCare.gov, tehnološkom središtu Zakona o dostupnoj zdravstvenoj zaštiti (Affordable Care Act) koji je Obamina administracija pokrenula 1. oktobra.

Onlajn prodavnica, napravljena po ceni od 800 miliona dolara u periodu od tri godine, sa pedeset pet različitih ugovornih strana, odmah je pala. Na kraju prvog dana, samo šestoro ljudi uspelo je da se prijavi za osiguranje. Do kraja drugog dana, broj je porastao na jednako neubedljivih 248. HealthCare.gov, krunsko dostignuće višedecenijskog teškog političkog rada, nije bilo samo katastrofa, nego veoma javna katastrofa. Neuspeh sajta bila je glavna vest u svakom programu, na svakom veb-sajtu i kanalu društvenih medija čime je skoro uništen kamen temeljac Obaminog nasleđa. Kada mu je prijatelj iz vremena njegove kampanje dao telefonski broj i rekao mu da pozove određenog petka ujutru, Dikerson je mislio da će saznati više o problemima kroz koje prolazi sajt. Prolazeći kroz brojeve u tami ranog jutra, u Kaliforniji je bilo 5:30, pripremio se za ono za šta je mislio da će biti rutinski konferencijski razgovor.

Ono što je dobio bilo je nešto sasvim drugo. Kako se ispostavilo, on se uključio u sastanak koji je već bio u toku, na kojem su „ljudi govorili o onome što će da urade i kako će ovaj tim raditi na HealthCare.gov“, priseća se. „Na kraju sam morao da uskočim i kažem ‘Ko govori i o čemu razgovaramo?’ Ne razumem šta se dešava.’“

Tada se predstavio Tod Park, tadašnji glavni direktor Sjedinjenih Država za tehnologiju, za koga Dikerson nikada nije čuo, a kamoli poznavao. On je predstavio i sve ostale, uključujući Dikersona, koji je bio zauzet traženjem svakog imena na Vikipediji i pokušajem da utvrdi da li je telefonski poziv bio stvaran. „Ovo nije bio pravi konferencijski razgovor sa planom i agendom za razgovor o tome kako ćemo da rešimo ovaj problem, za čime tragamo i da li smo zainteresovani“, shvatio je. Umesto toga, bio je uvučen u konverzaciju sa većim brojem ljudi iz državne uprave i izvan nje, koji su pažljivo odabrani za tim koji će raditi na veb sajtu. „Ovo je bilo veoma konfuzno i čudno iskustvo dok sam u pet i trideset ujutru sedeo u vrećastoj fotelji u svojoj dnevnoj sobi“, priseća se Dikerson. Uprkos tome, tri dana kasnije bio je u avionu za Vašington.

Po dolasku, Dikerson je zajedno sa manjim timom tehnologa koji je sastavio Tod Park uronio u problem koji je u početku imao veoma malo toga zajedničkog sa tehnologijom. Pre svega, u tome su učestvovale desetine ugovornih strana iz različitih preduzeća koje su radile na projektu sa više lokacija, bez mehanizma koordinacije. To nije bilo, kako je Dikerson ubrzo otkrio, nimalo netipično za državnu administraciju. Ali to je bila anatema za sve što je on znao iz privatnog sektora. „Potrošili smo tri ili četiri sedmice, a jedina vidljiva stvar koju smo postigli je da svi dođu na isto mesto“, seća se on. „Kada bi stvari krenule po zlu, samo bismo otišli i našli odgovornu osobu.“

Pored toga, arhitektura sajta bila je toliko loša da je i najmanji problem imao potencijal da obori čitavu stvar. Nije bilo načina da se vodi evidencija o događajima i nije postojala nikakva tolerancija ili otpornost na greške tokom rada kakve je tako veliki sistem morao da sadrži. Suočen sa ovom kaljugom, tim je postavio jednostavno pitanje: „Zašto sajt nije radio 22. oktobra?“ Potom su radili unazad, primenjujući prakse upravljanja i tehnologije koje bi do sada već trebalo da budu poznate: brzo ponavljanje, metrika odgovornosti i kultura transparentnosti bez straha od odmazde. Ovo poslednje pitanje bilo je naročito neukrotivo. Dikerson je održavao po dva kraća sastanka dnevno, u 10:00 ujutru i 6:30 popodne i objašnjavao tri pravila prema kojima bi mogao da se sprovodi proces oporavka, a koja je postavio na vrata prostorije nazvane „ratna soba“:

PRAVILO 1: Ratna soba i sastanci služe za rešavanje problema. Postoji dosta drugih mesta gde ljudi mogu da posvete svoju kreativnu energiju svaljivanju krivice.

PRAVILO 2: Oni koji treba da govore su ljudi koji znaju najviše o dotičnom pitanju, ne oni sa najvišim rangom. Ako se neko nađe u situaciji da sedi pasivno dok menadžeri i direktori govore iznoseći manje precizne informacije, onda smo skrenuli s puta i želeo bih da znam ako se to desi.

PRAVILO 3: Potrebno je da ostanemo fokusirani na najurgentnija pitanja, poput stvari koje će nam naneti štetu u narednih 24 do 48 časova.

Drugim rečima, Dikerson je pomogao u usmeravanju timova na načine za koje je, zbog svog rada u kompaniji Google, znao da će biti najkorisniji – metode koje bi trebalo da zvuče poznato iz prethodnih poglavlja. Okupio je ljude u istoj prostoriji, naterao ih je da rade zajedno, odredio je prioritete, uveo je kulturu meritokratije i tražio je iskrenost. Dva meseca kasnije, četvoro od petoro ljudi koji su želeli da se prijave za osiguranje moglo je to da uradi, a sajt se popravljao iz dana u dan. Prema Washington Post-u, „Preokret je iskovan najviše zahvaljujući nagloj promeni kulture u kojoj državni direktori, ugovorne strane i uvezena tehnologija rade ruku pod ruku.“

Delimično zahvaljujući Dikersonovom rukovođenju, do 1. decembra sistem je mogao da podnese 50.000 korisnika istovremeno, popravljeno je više od 400 bagova, a vreme dostupnosti sajta povećano je sa 43 procenta na početku novembra na 95 procenata.

„KAKO“ U POZADINI STARTUP NAČINA

Koliko god bila uzbudljiva ova priča o spasavanju HealthCare.gov, to je samo mali deo mnogo veće priče o masivnoj, aktuelnoj promeni u načinu na koji savezna vlast primenjuje i reguliše svoju digitalnu dimenziju. Ostali delovi priče koji, poput one u GE, sadrže početne napore kojima su otkriveni agenti promene, a potom period rasta, samo su primeri onoga o čemu govori ovaj deo knjige. Drugi deo bavi se stvarnim i teškim detaljima o tome kako da pomerimo organizaciju prema efikasnijem, više preduzetničkom načinu rada i daje odgovore na tri osnovna pitanja:

  1. Šta su, zapravo, sistemi i strukture koje treba da primenimo?
  2. Kako, zapravo, uveravamo i menadžere i zaposlene da pokušaju nešto drugačije od onoga što su znali tokom svojih celokupnih karijera? (Imajte na umu, čak i u startupu sa ogromnim rastom, većina zaposlenih nije bila tu kada je preduzeće osnovano.)
  3. Kada je tačno preduzeće spremno da napravi ovu transformaciju?
TRI FAZE

Drugi deo je strukturiran oko tri opšte faze transformacija koje sam primetio. Prva faza odnosi se na postavljanje temelja kroz eksperimentisanje, prilagođavanje i prevođenje. Reč je o pripremama za trenutak kada odlučna promena postaje moguća izgradnjom kritične mase uspešnih priča i pokazivanjem da novi način rada nije samo održiv nego i poželjan. U državnoj upravi, posvećena grupa tehnologa već je bila tu, sprovodeći prvu fazu, sakupljajući podatke i pripremajući se za veću ulogu.

Kada taj trenutak dođe, organizacija prelazi u Drugu fazu, koja se odnosi na brzi rast i aktiviranje. Tada se pokazuju svi koji pružaju otpor i imaju primedbe. Transformacija razvija svoju političku težinu ili umire. Kada je Majki Dikerson primio onaj telefonski poziv, zapravo je upao u sredinu priče o transformaciji državne uprave.

Ako ovi početni napori budu uspešni, na kraju će biti dovoljno snage za Treću fazu: hvatanje u koštac sa dubokim sistemima korporacije. Ovde konačno postaje moguće da se bavimo strukturama koje dovode do toga da se ljudi stalno vraćaju na stare načine rada. Za Dikersona i državnu upravu to je značilo uspostavljanje Digitalne službe Sjedinjenih Država, a kasnije Službe za tehnološku transformaciju. Ako to zanemarimo, svaka promena će biti samo privremena. Ali ako pokušamo da dodirnemo ovaj treći nivo prerano, nećemo imati dovoljno snage da to prevaziđemo.

Članak je deo knjige „Startup način“ autora Erika Risa

08.08.2018.

Novi oblik organizacije (Startup način - 6. deo)

„Oruđe dvadeset prvog veka koje će učiniti da bilo koje preduzeće procveta.”
— Ron Konvej (Ron Conway), osnivač preduzeća SV Angel

Čak i kad se alati preduzetničkog upravljanja koriste u organizaciji projekata koji zahtevaju inovaciju ili koji deluju u kontekstima neizvesnosti, preduzetništvu je potreban i njegov sopstveni dom unutar organizacije. Kada jednom shvatimo da je za preduzetništvo potrebna posebna grupa veština i njegove prepoznatljive najbolje prakse, možemo mu dati njegov sopstveni dom na organizacionom grafikonu, kao funkciji ravnopravnoj inženjeringu, marketingu, prodaji, IT, HR, finansijama, itd.

Preduzetnička funkcija menja način rada ostalih funkcija uvođenjem preduzetničkih tehnika u čisto unutrašnje projekte i procese. Ona čak nudi mogućnost rađanja potpuno novih odeljenja i funkcija preduzeća.

„Čekaj malo”, mogli biste da kažete. „Ako je za to potrebna promena organizacione šeme, drugih funkcija, kulture kompanije, onih koje zapošljavamo i unapređujemo – to zvuči veoma teško.” Tako je, jeste. Ne želim da ulepšavam. Za ovo je potrebno izgraditi novu vrstu organizacije kao odgovor na novi nacrt, a postići to je naročito teško zato što svi koji učestvuju imaju snažno sećanje i navike formirane u starom poretku. Ali verujem da su koristi vredne bola.

ISHODI TRANSFORMACIJE

1. Pruža mnoge prilike za rukovodstvo

Jedan od izazova današnjih hijerarhija je da u stvari postoji samo nekoliko pravih menadžerskih poslova sa punom odgovornošću za profit i gubitak (P&L). U većini organizacija se malo toga smatra irelevantnim. Unutrašnji startupi pružaju najbolje od obe strane: stvarnu, iskrenu priliku, ali i malu, dobro kontrolisanu odgovornost.

2. Pomaže da se inovativni ljudi zadrže u kompaniji umesto što odlaze

Kada talentovani ljudi napuste preduzeće da bi napravili svoje, to je – u proseku – dobra stvar za opštu ekonomiju. Ali za njihovo bivše preduzeće, to je gubitak. Osnivačima, pre svega, nikada ne treba dozvoliti da odu; istisnula ih je staromodna birokratija.

3. Smanjuje gubljenje vremena i energije

„Kako znate da posao koji obavljate svakog dana stvara vrednost za nekog drugog?” Veliki procenat ljudi ne može da odgovori na to pitanje. Potrebno je da shvatimo da obavljati efikasno nešto što niko drugi ne želi da radi, predstavlja zapravo drugi oblik traćenja vremena kada se jednom obavi. Ovaj problem muči podjednako preduzeća svih veličina, startupe i razvijene organizacije: ulažemo vreme i energiju u pravljenje pogrešnog proizvoda.

Startup način fokusira napore menadžmenta na to da se, pre svega, osmisli kreiranje pravih stvari.

4. Predstavlja mnogo bolji način da se projekti otkažu

Većina ljudi čiji su projekti otkazani u korporativnoj Americi osećaju da se neko okomio na njih: „Imao sam dobru ideju, ali taj-i-taj ju je ugasio.” Ovo razmišljanje, istinito ili ne, užasno je za moral i takođe izaziva međusobni razdor. Startupi stalno beleže neuspehe. Neposredni

uzrok je uvek isti: nestane im novca pre nego što postanu profitabilni i više ne mogu da ga sakupljaju. Iako neki osnivači mogu da gunđaju zbog toga što ih investitori nisu podržali, generalna kultura prihvata da neuspeh preduzeća izazivaju njegovi lideri i njihove oduke. To ne označava kraj njihovih karijera – verujte mi, i sam sam bio uzrok neuspeha startupa – ali očekujemo da preuzmu odgovornost. Ako ne mogu da sakupe dodatni novac, to je zato što rezultati koje su generisali nisu dovoljno ubedljivi da bi se napredovalo u sledeću fazu.

Većini korporativnih projekata nedostaje ovaj nivo odgovornosti. Naš cilj kao lidera treba da bude da ako projekat propadne, krivicu snosi osnivač projekta. Preduzetnik je taj koji nije postigao rezultate. On ili ona su dozvolili da propadne – ne neki viši menadžer. Preuzimanje odgovornosti za taj neuspeh je teže kratkoročno, ali neuspeh uz zadržavanje časti je veština.

5. Sposobnost da se heterogeni problemi reše brzo i agilno

Postoje određeni problemi koji, kada se pojave, zahtevaju da se čitava organizacija preuredi da bi ga rešila, poput masovnog opoziva proizvoda ili neke druge veoma vidljive krize. Ali šta je sa hitnim problemima koji, iz bilo kog razloga (stvarnog ili političkog) ne privlače ličnu pažnju direktora? Šta je sa problemima koji zahtevaju saradnju između jedne funkcije ili odeljenja koje oseća akutnu bol i drugog koje to ne oseća? Šta je sa frustrirajućim, svakodnevnim problemima koji pogađaju „samo” obične radnike? Današnji sistem upravljanja teško usmerava pažnju i resurse na ove situacije. Pristup koji je više preduzetnički nudi bolji odgovor: primenite startup. Obavite eksperiment. Izmerite rezultate. Uvećajte ih – možda čak i ukažite na to višim rukovodiocima – ako i kada rezultati opravdaju ovaj postupak.

6. . . . Profit?

Rešavanjem pitanja neizvesnosti i pomaganjem preduzećima da naprave više novih proizvoda, Startup način rada omogućava menadžerima da budu prilagodljiviji i agilniji na tržištu.

Ponekad rešavanjem malog problema možete da naletite na zadivljujuću priliku. Kako će kompanija koja je utonula u Startup način rešiti pitanje brojnih beskorisnih tastera na mikrotalasnoj rerni? Nadam se da je do sada odgovor jasan: napravite mali tim za ovaj problem i tretirajte ga kao unutrašnji startup. Neka taj startup napravi proizvode minimalne funkcionalnosti i pokuša da ih proda klijentima. Možda će eksperimenti otkriti dramatično drugačiju strategiju za čitavu liniju proizvoda, a u tom slučaju će tim moći da izvrši udvostručavanje i skalira ovo novo rešenje. Ali možda će eksperiment dokazati da je sadašnji metod dizajniranja i skladištenja mikrotalasnih rerni ispravan. Kako god bilo, ovo saznanje ima ogromnu vrednost: bilo da se iskoristi nova poslovna prilika ili da se ljudima koji rade na tom proizvodu pruži prava izvesnost o tome da njihov rad zaista ima značaj za klijente.

Suština je u tome da, generalno gledano, ovo predstavlja suviše mali problem da bi se podigao na nivo direktora ili viših lidera. Da bi on bio rešen, sposobnost eksperimentisanja, pravljenja zaokreta i učenja mora biti ugrađena u tkivo kompanije. To mora biti dostupno svakom zaposlenom. A ipak, većini menadžera ovaj novi način rada zvuči kao naučna fantastika.

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa

08.08.2018.

Startup stanje uma (Startup način - 5. deo)

„U knjizi Startup način, Erik Ris primenjuje tajne Silicijumske doline na razvijenim preduzećima bilo koje delatnosti. Činjenica je da je danas svako od nas u režimu startupa. Svako ko vodi preduzeće i ima razvijenu ambiciju trebalo bi da pročita ovu knjigu koja otvara oči.”
— Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), autor bestselera Okidači (Triggers) i Ono što vas je dovelo ovamo neće vas odvesti tamo (What Got You Here Won’t Get You There)

„RAZMIŠLJAJTE O VELIKOM, POČNITE OD MALOG; RASTITE BRZO”

Ljudi iz startupa su podeljeni. Ne slažemo se oko mnogih stvari. Ali naše svađe i sporovi u sebi nose dublju istinu: svi u startup zajednici univerzalno se pridržavaju niza duboko ukorenjenih uverenja. Ova uverenja formiraju istinski temelj struktura koje omogućavaju startupima u stilu Silicijumske doline da postignu svoj jedinstveni spoj preuzimanja rizika i brzog rasta. Ono što sledi nije zamišljeno kao sveobuhvatna lista načina na koje Silicijumska dolina funkcioniše. Mnogo drugih knjiga je pokrilo taj teren i ne želim da ponavljam očigledne stvari.

Umesto toga, želim da govorim o jasnim strukturama upravljanja koje je razvio startup pokret, a koje su – što se retko eksplicitno priznaje – ključ njenog uspeha. Kroz godine pokušaja i grešaka, izradili smo novi sistem za upravljanje rizikom, povećavajući produktivnost i pronalazeći nove izvore hiperrasta. Taj sistem je, zauzvrat, proizveo kulturu podržavanja dugoročne vizije umesto momentalnih rezultata. Za mnoge su naša rešenja za uobičajene probleme iznenađujuća.

Proučavanjem ovih struktura možemo da pronađemo nove alate koji su vredni u korporativnom kontekstu. Iako u ovom poglavlju ukazujem na „Silicijumsku dolinu” i „startupe u stilu Silicijumske doline”, ne mislim bukvalno na pedesetak kvadratnih milja oko moje kuće. Silicijumska dolina je sve više stanje uma, zajednički skup uverenja i praksi koji su se učvrstili u desetinama čvorišta za startupe širom sveta. Koristim „Silicijumsku dolinu” samo kao pogodan skraćeni pojam za ova uverenja (na primer, pogledajte organizacije poput Rise of the Rest, koju je osnovao Stiv Kejs (Steve Case), koja radi sa preduzetnicima u startup gradovima u nastajanju). Hajde da uronimo u materiju. Kako funkcioniše startup pokret? Kakva su naša univerzalna uverenja? Kako njegovi sistemi i strukture mogu da se ponovo stvore u ostalim organizacijama?

„SVE SE SVODI NA TIM”

Najuvreženije uverenje u Silicijumskoj dolini je da se „sve svodi na tim”. U pozadini ove zgodne uzrečice je mnogo dublje razmišljanje o tome kako investitori donose odluke o tome koji startupi dobijaju sredstva i priliku da realizuju viziju svog osnivača.

Većina korporativnih menadžera traga za dobrim idejama, zdravom strategijom i čvrstim poslovnim planom. Kada jednom utvrde šta treba uraditi, oni onda pokušavaju da pronađu pravu osobu ili ljude unutar organizacije da to i urade. Zaposleni se vrednuju prema tradicionalnim kriterijumima: učinku u prošlosti, rezimeu i pedigreu (a, ako ćemo da budemo iskreni, poprilično i prema politici). Investitori u Silicijumskoj dolini, nasuprot tome, donose odluke o investicijama prvenstveno na osnovu kvaliteta tima: oni prvo gledaju ljude, a tek onda ideju. Naravno, oni veruju da tim ima veće šanse za uspeh ukoliko je snažan i ima čvrstu ideju i zdravu strategiju – ali ne zbog toga što se investitori nužno slažu sa idejom ili strategijom. U stvari, većina iskusnih investitora veruje da će tim verovatno vremenom izmeniti svoju ideju i strategiju. Umesto toga, investitori vide mogućnost da formulišu dobar plan kao marker za budući uspeh čak i ako se plan promeni. Slično tome, tim koji pokazuje obećavajući zamajac u prihodu, dobije pozitivne reakcije prvih grupa referentnih korisnika i vlada potvrđenim učenjem (uvidi zasnovani na stvarnim podacima) ima veće šanse da se pokaže kao dobra investicija. Ali opet, ne zbog zamajaca samog po sebi, nego zbog onoga što zamajac otkriva o sposobnosti tog tima da izvrši zadatak.

Lean Startupu ispričao sam priču o sakupljanju novca za IMVU, kompaniju koju sam pokrenuo 2004. godine, i jednoj prezentaciji u kojoj je naš prihod bio prilično mali, iako smo imali klasičnu putanju rasta u obliku hokejaške palice. Postideli smo se, ali nije trebalo tako da se osećamo. Za investitora je naša prezentacija bila kao prozor kroz koji je video kako razmišljamo – i kako delujemo. Demonstrirali smo brzo vreme ciklusa, strogo naučno odlučivanje, upućenost u proizvod/dizajn i dobru upotrebu ograničenih resursa. Kladio se na to da smo mi tim koji će pronaći priliku u tom prostoru, ako je ima, i ispostavilo se da je bio u pravu. Ovo su najviše vrednovani atributi među profesionalnim startup investitorima: uverenje i sposobnost da se formira nezavisna procena na osnovu ograničenih, ali dostupnih početnih informacija.

MALI TIMOVI POBEĐUJU VELIKE TIMOVE

Ovo je jedno od najcenjenijih univerzalnih uverenja startup pokreta. Mi verujemo u snagu malih timova – dok je u tradicionalnim korporativnim strukturama veličina tima jednaka značaju projekta. Ili, kako to kaže Majki Dikerson (Mikey Dickerson), bivši prvi čovek Digitalne službe Sjedinjenih Država, „ukoliko državna uprava radi na velikom, važnom sistemu, po definiciji on ne može biti toliko važan ako nemamo stotine hiljada ljudi dodeljenih tom projektu”. Nasuprot tome, on ističe, „Google se veoma trudi da ima nešto veliko poput Google Web Search-a i da to funkcioniše uz najmanji mogući broj ljudi. Ako je moguće da deset do petnaest ljudi ima svo neophodno znanje za uklanjanje grešaka u Google Web Search-u, onda će ih toliko i biti. Oni se trude koliko god mogu… i imaju najmanji broj ljudi sa najvećim obimom odgovornosti koju mogu da podnesu.”

Postoji nešto jedinstveno moćno u vezi sa malim, posvećenim timom koji pokušava da promeni svet. Naravno, govorim iz iskustva, pošto sam mnogo puta imao privilegiju da budem deo startup timova. Postoji razlog zbog kojeg svako u startup ekosistemu poštuje ovu vrstu strukture tima: videli smo mnogo puta kako takav tim ostvaruje nemoguće.

Dakle, šta je to što malom startup timu daje te naizgled magične moći? Prvo, postoji snažna veza i jaka komunikacija koja potiče iz bliskosti sa pravim saveznicima. Svako ko je u tome želi da bude tu, naročito u prvim godinama – mnogi zaposleni preuzeli su značajne lične rizike, i u finansijskom i u karijernom smislu, da bi postali deo tima – i jednostavno svako radi ono što treba da se uradi. Ovakav tim je, takođe, ekstremno fleksibilan; skoro je nemoguće da se tu ugradi birokratija kada je skoro svaka osoba direktno odgovorna (i komunicira sa) svima drugima. Mnogi problemi upravljanja koji u velikoj organizaciji otežavaju određivanje odgovornosti rešavaju se fizičkom i emotivnom bliskošću i zato su startup timovi dobri za sprovođenje Lean Startup koncepta zaokreta – promene u strategiji bez promene u viziji.

Ali postoji još jedan važan faktor: oskudica. Ako strastveno verujete u neku misiju, ali nemate resurse da se ona razvije u svakom mogućem pogledu, apsolutno ste primorani da se fokusirate. Jednostavno nema nikakvog dodatnog vremena ni dodatnog novca, a korporativna smrt preti u svakom trenutku.

Zato, naročito u tehnološkoj industriji, mali timovi donose najveću dobit time što ponovo koriste postojeću tehnologiju i sklapaju proizvode od komponenti koje postoje od ranije. Više nego bilo kada u istoriji, ove komponente mogu da se kombinuju bez traženja posebne dozvole ili poslovno-razvojnog odnosa. Kao što je suosnivač Reddit-a i Hipmunk-a Aleksis Ohanijan (Alexis Ohanian) napisao u knjizi Bez njihove dozvole (Without Their Permission): „Internet je otvoreni sistem: on funkcioniše zato što vam nije potrebna ničija dozvola da budete kreativni i zato što je svaka adresa jednako dostupna.” Zamislite kako bi Facebook izgledao da je Marku Zakerbergu (Mark Zuckerberg) bilo potrebno da potpiše dvadeset sporazuma o partnerstvu pre nego što je mogao da počne da eksperimentiše sa svojom idejom na Harvardovom kampusu. Postoji važan paradoks ugrađen u duboko poštovanje koje Silicijumska dolina gaji prema snazi malih timova. Startupi su drugačiji od malih preduzeća; većina startupa nipošto ne želi da ostane mala. Startup timovi su poput lovačkih grupa, očajnički tragaju za proizvodom/tržištem da bi se uklopili. Kada ga pronađu, moraju brzo da se preurede u pravu vojsku. Ta metamorfoza donosi nove probleme.

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa.

07.08.2018.

Funkcija preduzetništva (Startup način - 4. deo)

„Startup način podučava preduzeća svih veličina kako da, kroz sopstveni rast, efikasno razviju i održe kulturu preduzetništva i tako omoguće svojim zaposlenima da pronađu preduzetnika u sebi. Obavezno štivo za čitanje, naročito za sve one koji predvode preduzeće opterećeno nasleđenim teretima organizacije.”
— Aron Levi (Aaron Levie), suosnivač i direktor preduzeća Box

FUNKCIJA PREDUZETNIŠTVA

Kada se sastajem sa direktorima, često ih pitam ko je u njihovoj organizaciji u ovom trenutku odgovoran za sledeće dve stvari:

  1. nadgledanje inicijativa sa visokim potencijalom rasta koje bi jednog dana mogle da postanu nova odeljenja u kompaniji;
  2. ulivanje preduzetničkog, eksperimentalnog i iterativnog stanja uma u svakodnevni rad širom organizacije.

Retko se ove odgovornosti prikazuju na organizacionoj šemi. U najboljem slučaju, to su obaveze koje ne spadaju u najviše prioritete nekog od postojećih funkcionalnih menadžera (često inženjering, marketing ili IT) ili, još gore, to su „svačije svakodnevne obaveze”. Niko se ne budi svakog jutra odlučan da ulaže u sledeću generaciju preduzetničkih lidera, da odbije snage ometanja ili ih zauzda radi ostvarivanja novog rasta i osigura da svaka osoba u organizaciji bude posmatrana kao izvor potencijalnih novih ideja.

Startup kao nedeljiva jedinica posla

Prva odgovornost funkcije preduzetništva jeste da nadgleda unutrašnje startup-e u kompaniji. Potrebno je da lideri kompanije razumeju startup kao nedeljivu jedinicu posla, različitu od ostalih vrsta timova za projekte koje kompanija obično ima. Startup ne reguliše na najbolji način sve čime se moderna kompanija bavi. Ali to je organizacioni oblik koji ima najbolji učinak u kontekstu ekstremne neizvesnosti. Upravo zbog toga što se vrste projekata koje predvode startup-i najbolje shvataju kao eksperimenti, unutrašnji startup-i moraju uklopiti naučnu strogost istraživanja i razvoja, fokusiranje prodaje i marketinga na klijenta i disciplinovanje inženjeringa. Zar onda nije čudno što oni nemaju svoje mesto u tradicionalnoj organizacionoj šemi?

Ne samo to, nego preduzetnici koji predvode ove startup-e zahtevaju drugačiji put karijere sa sopstvenim standardima za razvoj učinka najboljih praksi i merenja uspeha, uključujući mentorstvo u tehnikama velikog uticaja koje ubrzavaju rast. Postizanje svega ovoga bilo je deo tajne Silicijumske doline.

Integrisanje startup-a u matičnu organizaciju

Druga odgovornost funkcije preduzetništva je da upravlja problemom uspeha. Iako uvažavam činjenicu da većina startup-a propada, najteži deo za većinu organizacija je da znaju šta treba da rade kada oni uspeju. Startup unutar stabilne organizacije koji sam posrće je tek umerena pretnja za utvrđeni poredak. Ali startup koji ostvari realan uspeh je opasniji. Kakvi god izuzeci da su napravljeni da bi menadžeri srednjeg ranga neke organizacije mogli da se slažu sa kreiranjem ovog novog eksperimenta – sve će to biti veoma nategnuto tokom ovog procesa.

Kada se sastajem sa direktorima laboratorija za inovacije, oni retko imaju plan za ovaj scenario. A zbog toga što povratni udar može doći brzo (i biti fatalan), nije adekvatno da „prelazimo taj most kada dođemo do njega”. Uspostavljanje merenja koje definiše uspeh, stvaranje „ostrva slobode” sa odgovarajućim (i merljivim) ograničenjima odgovornosti i uveravanje višeg rukovodstva da usvoji ovaj novi pristup zahtevaju teške pregovore za koje je potrebna profesionalna i neprestana pažnja. Ključna pitanja glase: „Kako će svaki eksperiment koji uspe naći svoje mesto u organizaciji? Da li će biti apsorbovan u neko postojeće odeljenje ili će postati potpuno novo odeljenje? Kako se o tome odlučuje? Čija je to odluka?“.

Brojni mislioci godinama na sav glas govore da se preduzetničko upravljanje razlikuje od opšteg upravljanja. Ali to dovodi do zablude da se te različite vrste upravljanja mogu držati odvojene jedna od druge i da mogu delovati odvojeno. Ne mogu.

Mali startup sa potpuno novim proizvodom je na jednom kraju kontinuuma eksperiment – izvršenje. Zrelo odeljenje koje proizvodi stalan rast iz kvartala u kvartal sa postojećim proizvodom je na drugom kraju.

Ali čak i tek stvoreni startup mora da donese rezultat. Čak i startup sa samo deset klijenata treba da počne da se pita koliko energije treba uložiti u služenje postojećih klijenata u poređenju sa sticanjem novih. A zakoni korporativne gravitacije i dalje važe: manjak resursa sa kojim se suočava većina startup-a zahteva više, a ne manje finansijske discipline.

Slično tome, čak i najkrući proizvodni tim radiće nešto eksperimenata i postizaće nešto inovacija, što je poenta na koju godinama pokušava da ukaže autor Inovatorove dileme (Innovator’s Dilemma) Klejton Kristensen (Clayton Christensen). U većini slučajeva, dobra poslovna praksa dovešće do propuštenih prilika zato što kompanije ne žele da rade ništa radikalno u nameri da dobro služe postojećim klijentima. Tim može biti u klopci, i time i onemogućen da proizvede nešto što se zaista izdvaja, ali je angažovan u „održivim inovacijama” koje još mogu da budu prilično radikalne na sopstveni način.

Zato je svaku organizacionu jedinicu bolje shvatati kao portfelj koji sadrži određenu mešavinu eksperimentisanja i izvršenja. Kako startup-i sazrevaju, odnos između to dvoje se prirodno menja. Ali on se menja i kada postojeće organizacije ponovo ulažu u sopstveni startup DNK.

Ovo ima implikacije i po protok ideja kroz kompaniju. Unutrašnji startup-i mogu dobro da rastu i postanu utvrđene linije poslovanja ili čak potpuno nova odeljenja. Ali, timovi za inovacije unutar utvrđenih linija poslovanja takođe su važan izvor novih ideja koje mogu da se testiraju. Na ovaj način preduzetničko upravljanje pruža sistematsku protivsilu dilemi inovatora i ostalim oblicima korporativne inercije. Ali ovaj hibridni portfelj unutar postojeće kompanije vodi do novog problema, a to je…

Potreba za novim stilom liderstva

Hajde da budemo iskreni. Preduzetnici ne spadaju među ljude sa kojima je najlakše sarađivati. Čak i najbolji preduzetnici koje poznajem teško stvaraju okruženje u koje bi želeli da se uključe ostali preduzetnici. I svi se muče sa osnovnim pitanjem o tome kako da razlikuju preduzetnika i odmetnika koji jednostavno nije disciplinovan niti posvećen poštovanju pravila. Tradicionalni alati upravljanja fokusirani su na planiranje i prognoziranje, tako da smo razvili izuzetne mere za prepoznavanje menadžera koji bujaju u takvom okruženju. Imamo programe za menadžere velikog potencijala. Imamo detaljne obuke u oblasti liderstva, proizvodnog upravljanja i prodaje. Imamo rotacione programe za kombinovanje obuka, i sve više pažnje usmeravamo na globalne izazove, uz vrednovanje međunarodnog izlaganja i iskustva u razvijanju kompletnog menadžera.

Na koji način mi to radimo? Kako identifikujemo preduzetnike? I kako radimo sa njima?

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa.

06.08.2018.

Sistem koji nedostaje (Startup način - 3. deo)

„Kontinuirane inovacije jesu ključ dugoročnog uticaja i uspeha. Erik pokazuje kako organizacije svih vrsta—ne samo start-up kompanije—mogu da se izgrađuju, da uče i da se adaptiraju. Biti vodeći ili nestati u umreženom poslovnom svetu dvadeset prvog veka ključno je štivo za misiju.”
— Rid Hofman (Reid Hoffman), suosnivač LinkedIn-a i koautor bestselera broj jedan magazina Njujork Tajms „The Alliance“ i „The Start-up of You“

Sistem koji nedostaje

Prvi put kad sam dobio poziv na sastanak u kompaniji Toyota, moram da priznam, bio sam pomalo nervozan. Za nekoga ko piše o tzv. „lean“ procesima, Toyota poseduje gotovo mitski status, kao mesto gde su takvi principi prvi put primenjeni u srazmeri. Teoriju o kojoj sam pisao 2011. godine nazvao sam Lean Startup, kao svesno odavanje počasti znanjima koje dugujem kompaniji Toyota i prethodnoj generaciji mislilaca u toj sferi. Trudio sam se da u Lean Startup-u pokažem kako ovakve ideje mogu da se primene na novi domen – preduzetničko tlo ekstremne neizvesnosti – i da pronađem novi značaj za nove generacije menadžera.

S obzirom na legendarni status i poslovni uspeh kompanije Toyota, bilo bi savršeno razumljivo da oni odbace Lean Startup kao nešto što „nije izmišljeno na tom mestu”. Sigurno je da su se možda zamislili zbog nedostatka proizvodnje u mojoj biografiji ili formalne obuke u sistemu Toyota Way. Ali u kulturi otvorenosti u okviru ove kompanije, ovi problemi se nikad nisu pojavili. Dok smo radili zajedno, nekoliko ranih usvajača unutar preduzeća otkrilo je zašto smatraju da bi Lean Startup bio koristan ako se pridoda proizvodnom sistemu kompanije Toyota (TPS).

Toyota je postala vodeća u svetu po svojoj sposobnosti za masovnu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda na vreme, u okviru budžeta, i sa najpovoljnijim troškom u ovoj industriji. Kompanija je do sad uvodila neke veoma uspešne inovacije, kao što je hibridna automobilska tehnologija Prius, ali u vreme našeg sastanka nisu imali isti nivo uspeha u uvođenju inovacija vezanih za digitalnu platformu u svoje proizvode. Kako su preferencije potrošača i tehnologija autonomnih vozila evoluirale, pojavila se pretnja da to postane slaba tačka koja definiše preduzeće. U procesu odobravanja originalnog projekta, susreo sam se s liderima na višim i nižim pozicijama u hijerarhiji, što je kulminiralo situacijom u kojoj sam sedeo sa jednim od najstarijih lidera u kompaniji, Šigekijem Tomojamom (Shigeki Tomoyama) (koji je u to vreme bio šef IT i ITS sektora). Kao i mnogi drugi lideri u kompaniji Toyota, on je provodio mnogo vremena na putu, odlazeći da lično vidi šta se dešava duž prostranog carstva kompanije. Siguran sam da možete da zamislite scenu kad je došao na sastanak sa mnom. U tipičnom japanskom stilu, putovao je s ogromnom pratnjom. Ja i još par kolega Amerikanaca iz male poslovnice preduzeća, seli smo preko puta. Iskreno, nisam znao kako će se sastanak odvijati.

Dugo i detaljno smo razgovarali o Lean Startup-u i o tome kako bi se on mogao primeniti u kompaniji Toyota. Jasno, neko iz pratnje ga je pročitao – bio je upravo preveden na japanski jezik. Ali Tomojama-san na početku nije pričao; nisam mogao da pročitam iz njegovog govora tela o čemu je razmišljao. Kad je konačno progovorio, rekao je nešto što nikad neću zaboraviti: „Ovo je polovina koja nedostaje našem proizvodnom sistemu. Mi imamo sistem koji je izvanredan u proizvodnji onoga što određujemo, visokog kvaliteta, ali nemamo odgovarajući sistem za otkrivanje onoga što bismo trebali da proizvodimo.”

On je objasnio da je Toyota postala toliko napredna u svojoj sposobnosti da efikasno proizvodi postojeće proizvode da je izgubila nešto od svog ranog duha inovacije. Sigurno je da je kompanija imala metod za otkrivanje novih ideja, ali je bilo potrebno da se on unapredi tako što će se integrisati u celinu. Malo je reći da sam bio počastvovan ovakvom reakcijom. Moderno preduzeće je ono koje poseduje obe polovine, oba sistema. Ono ima kapacitet da stvara proizvode velike pouzdanosti i kvaliteta, ali takođe i da otkriva koje nove proizvode tek treba da stvara.

Istinski moderno preduzeće

Uzimajući sve ovo u obzir, kako ćete prepoznati moderno preduzeće ako se susretnete s njim? I što je još važnije, šta mi, kao lideri, možemo da učinimo s njim?

Moderno preduzeće je ono u kome svaki zaposleni ima mogućnost da bude preduzetnik. Ono poštuje svoje zaposlene i njihove ideje na suštinskom nivou.

Moderno preduzeće je disciplinovano tako da rigorozno izvršava svoj osnovni posao – bez discipline, inovacija je nemoguća – ali takođe koristi i komplementaran set upravljačkih alata za rukovanje u situacijama ekstremne neizvesnosti.

Ako proučite ovaj spisak razlika, primetićete brojne paradokse. Uopšteno gledano, čak i među staromodnim preduzećima koja su usmerena na kratkoročne rezultate (kao što su kvartalni izveštaji), većina inicijativa je neverovatno spora, nesklona rizicima, i ulaže po principu „sve ili ništa“.

Moderno upravljanje zahteva dugoročnu filozofiju povezanu sa ekstremno brzim eksperimentisanjem, a u cilju otkrivanja strategija koje će podržati dugoročnu viziju.

Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa

Prikazano 5 vesti od 23 — Strana 4