Poreklo Scruma

  • Izvor: iLearn.rs
  • 10.03.2020.
  • 10:12
  • Edukacija

„Revolucionarno… iz korena će promeniti pretpostavke o tome koliko jedna osoba zapravo može biti produktivna… Džef Saterlend otkriva onima koji ne pripadaju svetu tehnologije elegantno jednostavan proces koji programeri i veb developeri koriste još od kada je izumeo Scrum,  pokazujući kako mali, snažan i posvećen tim kroz samoposmatranje, iteracije i prilagođavanje može za manje vremena da isporuči značajno veći kvalitet rada.”
— Majkl Mangi, VP interaktivne tehnologije, Social@Ogilvy

Po povratku iz Vijetnamskog rata, stekao sam master diplomu iz statistike na Stenfordu i provodio koliko je god moguće vremena u Stanford Artificial Intelligence laboratoriji. Kasnije sam postao profesor matematike na vojnoj akademiji gde sam nabasao na doktorski program iz biometrike na medicinskom fakultetu Univerziteta u Koloradu. Tamo sam pitao svog savetnika dr Džona Bejlara (John Bailar), jednog od najistaknutijih istraživača u medicini i statistici, kako bih mogao uraditi tezu koja bi donela neku korist, a ne završila na prašnjavoj polici u biblioteci. Dao mi je tri stotine strana radova iz medicinskog žurnala o kanceru.

Svaki je imao grafikon koji je prikazivao statistike o raku koje su veoma varirale kada su u pitanju ljudi i životinje i tipovi tumora. Bailar je rekao da će mi, ako uspem da objasnim zašto su se toliko razlikovali, dodeliti doktorsku diplomu. To sam i uradio i dobio diplomu. Učinio sam to tako što sam proveo godine nastojeći da proniknem u to šta se dešava u ćeliji i pretvara je u kancerogenu. Naučio sam mnogo o teoriji sistema i kako sistem ima samo neka stabilna stanja. Kako se ćelija razvija, kreće se iz jednog u drugo stabilno stanje. Kako proniknuti u pravila za premeštanje složenog adaptivnog sistema iz jednog stanja u drugo i kako učiniti da sledeće stanje bude pozitivno, a ne negativno, jeste nešto na šta sam potrošio gotovo celu deceniju.

Godinama kasnije shvatio sam i da su organizacije, timovi i ljudi složeni adaptivni sistemi. Ono što premešta ćelije iz jednog u drugo stanje isto je ono što premešta ljude iz jednog u drugo stanje. Da bi promenio ćeliju, prvo uneseš energiju u sistem. U početku nastupa haos, izgleda kao da nema pravila, sve se komeša. Kada to učinite organizaciji koja pokušava da se promeni, ljudi se često izbezume, ne mogu da shvate šta se dešava, ne znaju šta da rade. Ali, neverovatno brzo, baš kao ćelija, organizacija se smiruje i ulazi u novo, stabilno stanje. Jedino pitanje je da li je novo stanje bolje od starog. Da li je ćelija kancerogena ili zdrava? Kako, pitao sam se, možemo odrediti neka prosta pravila koja će uvesti timove u produktivnije, srećnije, kolegijalnije, zabavnije i ekstatističnije stanje? Sledećih petnaest godina proveo sam pokušavajući to da otkrijem.

 Za vreme Reganove administracije, vlada je radikalno smanjila izdvajanja za naučna istraživanja, uključujući sredstva za moja istraživanja u okviru nacionalnih centara za istraživanje raka, gde sam bio glavni istraživač za prikupljanje podataka i analize za klinička ispitivanja i epidemiološke studije regionalnog centra za istraživanje raka u Koloradu. Dok sam razmišljao šta da radim, kompanija pod imenom MidContinent Computer Services me je kontaktirala jer su čuli da sam vodeći stručnjak u oblasti najnovijih tehnologija. MidContinent je usluživao 150 banaka širom Severne Amerike. Njihov najnoviji proizvod zvao se mreža Automatic Teller Machine (ATM – bankomat). Bila je to 1983. godina, kada je podizanje gotovine obično podrazumevalo stajanje u redu u banci ili prilaženje kolima prozoru banke namenjenom za to. Ispisali biste ček da „unovčite” sumu koju želite da podignete i dali ga blagajniku.

Bankomati bi trebalo da reše tu zbrku, ali u tom trenutku MidContinent je imao problema sa omogućavanjem svojim mrežama da komuniciraju jedna sa drugom. Trebao im je neko ko je već razmišljao o sistemima koji bi to omogućili i dali su mi unosnu ponudu da budem potpredsednik naprednih sistema. Njihovi mrežni računari bile su iste one mašine na kojima sam godinama radio svoje doktorske programe pa se to lepo uklopilo.

Bar sam tako mislio. Ništa ne ide bez muke, zar ne? Kada sam ušao u kompaniju, naišao sam na odsek koji je koristio projekte bazirane na metodi „vodopad” (Waterfall). Postojale su stotine programera koji su sedeli za svojim stolovima ceo dan tobože radeći, ali ništa nisu uspevali isporučiti na vreme i u okviru budžeta. Za bankomate, troškovi su bili 30 posto veći nego prihodi. Neefikasnosti su bile zapanjujuće. Neko vreme sam uložio u razumevanje kako stvari u kompaniji funkcionišu. Možete zamisliti kako je menadžment tretirao moje momke. Bilo je puno vike i mikromenadžmenta, kao i pasivno-agresivnog ponašanja i zahteva za marljiviji i prekovremeni rad. Ali, bez obzira na pritiske, projekti su hronično kasnili i nisu isporučivali ono što je od njih očekivano.

Odlučio sam da je za nas najbolja opcija da promenimo sve. Sistem je bio previše oštećen da bi se u delovima, pojedinačno popravljao pa sam odlučio da napravim kompaniju unutar kompanije. Pitao sam našeg generalnog direktora Rona Herisa (Ron Harris) za dopuštenje da formiram posebnu organizaciju sa svima koji su bili uključeni projekat bankomat. Imali bismo svoj prodajni tim, marketing odeljenje i naše ljude zadužene za finansije. Ron je bio briljantan i kreativan generalni direktor koji je verovao u moj rad. Možda se pod nekim drugim ovo nikada ne bi desilo.

Pošto je saslušao moju ideju, rekao mi je: „Saterlande, ako hoćeš tu vrstu glavobolje, neka ti je”. Želeo sam je. Otišao sam do programera i menadžera i rekao im: „Prva stvar koju moramo da uradimo je da prestanemo da radimo stvari koje nas ubijaju”. To liči na onu staru šalu o lupanju glavom u zid samo da bi osetili kako je dobar osećaj kad prestanemo. „Moramo da nađemo bolji način rada,” rekao sam im, „i moramo odmah da krenemo”.

Dakle, vodili smo tu malu kompaniju kao jedan tim podeljen u podtimove. Bonusi se nisu zasnivali na individualnim postignućima, bili su bazirani na ukupnom postignuću kompanije. Osmislili smo alate koji su postali sastavni deo Scrum metodologije deset godina kasnije – na primer, koncept Product Ownera-a, Product Backlog-a i nedeljne sprintove. Za šest meseci postali smo najprofitabilniji sektor kompanije. Prihod je bio trideset procenata veći od troškova. Naši non-stop Tandem sistemi bili su prvi transakcioni računari na mreži u koje su banke imale dovoljno poverenja da ih koriste. Postavili smo ih širom Severne Amerike. Danas, maltene bilo gde da odete, možete naći bankomate. I sve te mašine znaju tačno koliko novca imate. Moj tim ima veliki udeo u tome.

E, da, nema na čemu.

Članak je deo knjige „Scrum ” autora Džefa Saterlanda čije delove prenosimo uz dozvolu izdavača.

Preporučujemo