U skladu sa novom evropskom regulativom, BP je nadogradio politiku privatnosti i korićenja kolačića. Kolačiće upotrebljavamo kako bismo vam omogućili korišćenje naše online usluge, što bolje korisničko iskustvo i funkcionalnost naših web stranica, prikaz reklamnih sadržaja i ostale funkcionalnosti koje inače ne bismo mogli pružati. Daljim korišćenjem naše web stranice, saglasni ste sa korišćenjem kolačića. Više informacija
Jedan od čestih problema u porodičnim firmama je nedostatak odgovarajućeg plana sukcesije. Izbor sledećeg porodičnog lidera — bilo da je reč o generalnom direktoru ili predsedniku odbora — nosi sa sobom emotivne, poslovne i upravljačke izazove. Često postoji pritisak da se očuva „porodični lanac“ i sačuvaju porodične vrednosti, dok se istovremeno razvija posao kako bi ostao konkurentan — dva cilja koja se često čine suprotstavljenima. Osiguranje pozitivnog prenosa na sledeću generaciju — na način koji balansira porodično nasleđe s evolucijom poslovanja — trebalo bi da bude centralni cilj odbora porodične kompanije.
Naš bilten „Savet za menadžment dana“ i dalje je jedan od najpopularnijih biltena HBR-a. U ovom članku izdvajamo 10 omiljenih saveta iz 2024. godine, koji pokrivaju teme poput razvoja ključnih veština liderstva, stvaranja utiska ozbiljnosti, poboljšanja stila prezentacije, prevazilaženja prekomernog razmišljanja — i još mnogo toga.
Kada smo pitali zajednicu na društvenim mrežama o najvažnijim lekcijama o liderstvu koje su naučili tokom 2024. godine, čitaoci iz celog sveta podelili su svoja razmišljanja i uvide koje donose u novu godinu. Nekima su se otvorile nove perspektive o skromnom i ranjivom vođstvu; drugi su otkrili značaj pažljivog slušanja i negovanja snažnih, podržavajućih odnosa; dok su treći razmišljali o vrednosti kontinuiranog učenja.
Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali može biti i katalizator za lični razvoj. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas. Serija od šest koraka može vam pomoći da promenite dinamiku: 1) Reflektujte o tome šta vas zaista muči; 2) Preuzmite odgovornost za svoj deo; 3) Povežite se sa svojim vrednostima; 4) Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi; 5) Otvorite dijalog sa vašim menadžerom; i 6) Budite deo rešenja. Ako, nakon iskrenog razgovora sa sobom i vašim menadžerom, i dalje verujete da je on osnovni problem, možda je vreme da krenete dalje.
Istraživači su analizirali podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina. Otkrili su da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima. Umesto toga, kompanije treba da postave tri ključna pitanja kako bi osigurale usredsređenost na kupca: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca? Da li su naši napori u pogledu dizajna i primene rešenja konfigurisani na osnovu unosa koji su potvrdili korisnici? I, da li su naše organizacione postavke i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?
Istraživanje Gartner-a je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da izvrše — i počinju da se povijaju pod pritiskom: 54% pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da obezbedi personalizovanu podršku. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora. Dalja analiza je pokazala da je 48% menadžera izloženo riziku od neuspeha na osnovu dva kriterijuma: 1) nedoslednost u trenutnom učinku i 2) nedostatak poverenja u sposobnost menadžera da dovede tim do budućeg uspeha. Ovaj članak nudi četiri prediktora neuspeha menadžera i nudi sugestije za organizacije kako da ih reše.
Kreatori ne menjaju samo marketing. Oni takođe transformišu razvoj proizvoda. Kreatori mogu da podstaknu potražnju za specijalizovanim proizvodima, ubrzavajući životni ciklus proizvoda, pa čak i menjajući ono što kupci zaista cene. Kompanije koje prepoznaju moć kreatora mogu da biraju između četiri strategije, uključujući partnerstvo sa kreatorima ili delovanje kao dobavljača.
Produkt menadžment može biti odličan korak za ambiciozne profesionalce na početku karijere, i nije rezervisan samo za one sa inženjerskom pozadinom. Uz primere iz stvarnog sveta i ličnih iskustava, autori ovog članka objašnjavaju šta je produkt menadžment, koje ključne veštine PM (produkt menadžer) mora da poseduje, kao i kako da započnete i uskladite svoje snage sa različitim vrstama PM uloga. Uprkos nedavnim otkazima u tehnološkom sektoru i nesigurnom tržištu rada, produkt menadžment ostaje dinamična i obećavajuća oblast za profesionalce na početku karijere.
